Dans cet article, nous allons entrer plus en détail sur le systèmes de valeur des services SVS. Il représente la façon dont les différents composants et activités de l'organisation travaillent ensemble pour faciliter la création de valeur grâce aux services informatiques.
Les composants clés d’ITIL SVS sont:
- L'opportunité, demande et valeur
- Les principes directeurs
- La gouvernance
- La chaîne de valeur des services
- L’amélioration continue
- Les pratiques (ou processus)
L'opportunité, demande et valeur
L'opportunité représente des options ou des possibilités d'ajouter de la valeur pour les parties prenantes ou d'améliorer l'organisation. Les organisations doivent donner la priorité aux services nouveaux ou modifiés avec des opportunités d'amélioration pour garantir que leurs ressources sont correctement allouées.
La demande représente le besoin ou le désir de produits et de services de la part de clients internes et externes.
Le résultat du SVS est la valeur, c’est-à-dire les avantages perçus, l’utilité et l’importance de quelque chose.
Les principes directeurs
Les principes directeurs définis ici incarnent les messages fondamentaux d'ITIL et de la gestion des services en général, soutenant les actions réussies et les bonnes décisions de tous types et à tous les niveaux. Les principes directeurs encouragent et soutiennent les organisations dans l’amélioration continue à tous les niveaux. Ils doivent être universel et durable :
- Concentrez-vous sur la valeur
- Commencez là où vous êtes
- Progressez de manière itérative avec des commentaires
- Collaborer et favoriser la visibilité
- Penser et travailler de manière globale
- Restez simple et pratique
- Optimiser et automatiser
Concentrez-vous sur la valeur
Cette valeur peut prendre diverses formes, telles que des revenus, la fidélité des clients, une baisse des coûts ou des opportunités de croissance. Les recommandations suivantes peuvent être adaptées pour s'adresser à divers groupes de parties prenantes et à la valeur créée pour eux par l'organisation.
Qui est le consommateur du service ?
Lorsque l’on se concentre sur la valeur, la première étape consiste à déterminer qui recevra de la valeur de ce qui est fourni ou amélioré.
Les perspectives de valeur du consommateur
Ensuite, le prestataire de services doit comprendre ce qui a réellement de la valeur pour le consommateur du service :
- pourquoi le consommateur utilise les services
- ce que les services les aident à faire
- comment les services les aident à atteindre leurs objectifs
- le rôle du coût/des conséquences financières pour le consommateur du service
- les risques encourus pour le consommateur du service.
L'expérience client
Un élément de valeur important est l’expérience vécue par les consommateurs de services lorsqu’ils interagissent avec le service et le fournisseur de services. Celle-ci est fréquemment appelée expérience utilisateur (UX) ou expérience client (CX).
Commencez là où vous êtes
Évaluez où vous en êtes
Les services et méthodes doivent être mesurés et/ou observés directement pour bien comprendre leur état actuel et ce qui peut en être réutilisé. Les décisions sur la manière de procéder doivent être basées sur des informations aussi précises que possible.
Le rôle de la mesure
L’utilisation de mesures est importante, elles doivent soutenir, mais non remplacer, ce qui est observé, car une dépendance excessive peut involontairement introduire des biais et des risques dans la prise de décision. Par exemple, si un centre de services sait qu'il est surveillé en fonction du temps passé au téléphone, il peut se concentrer trop sur la minimisation de l'engagement client (conduisant ainsi à de bons rapports), plutôt que d'aider réellement les utilisateurs à résoudre les problèmes à leur satisfaction. Par conséquent, les mesures doivent être significatives et directement liées au résultat souhaité.
Progressez de manière itérative avec des commentaires
Les itérations d'amélioration peuvent être séquentielles ou simultanées, en fonction des exigences de l'amélioration et des ressources disponibles. Chaque itération individuelle doit être à la fois gérable et gérée, garantissant que des résultats tangibles soient renvoyés en temps opportun et exploités pour créer de nouvelles améliorations.
Le rôle du feedback
Pendant que l'itération est entreprise, les circonstances peuvent changer et de nouvelles priorités peuvent apparaître, et la nécessité de l'itération peut être modifiée, voire éliminée. Rechercher et utiliser les commentaires avant, pendant et après chaque itération garantira que les actions sont ciblées et appropriées, même dans des circonstances changeantes.
Collaborer et favoriser la visibilité
La reconnaissance de la nécessité d’une véritable collaboration a été l’un des facteurs déterminants de l’évolution de ce que l’on appelle désormais DevOps. Sans une collaboration efficace, ni Agile, Lean, ni aucun autre cadre ou méthode ITSM ne fonctionneront.
Avec qui collaborer
Il est important d'identifier et de gérer tous les groupes de parties prenantes avec lesquels une organisation traite, car les personnes et les perspectives nécessaires à une collaboration réussie peuvent provenir de ces groupes de parties prenantes.
Le premier groupe de parties prenantes, et le plus évident, est celui des clients. D’autres exemples de collaboration entre parties prenantes comprennent les développeurs ou les fournisseurs.
Communication pour l'amélioration
La contribution à l'amélioration de chaque groupe de parties prenantes à chaque niveau doit être comprise ; il est également important de définir les méthodes les plus efficaces pour dialoguer avec eux.
Urgence croissante grâce à la visibilité
Une visibilité insuffisante du travail conduit à une mauvaise prise de décision, ce qui a un impact sur la capacité de l’organisation à améliorer ses capacités internes. Il deviendra alors difficile d’apporter des améliorations car il ne sera pas clair quelles sont celles qui sont susceptibles d’avoir le plus grand impact positif sur les résultats.
Penser et travailler de manière globale
Adopter une approche holistique de la gestion des services implique de comprendre comment toutes les parties d’une organisation travaillent ensemble de manière intégrée. Cela nécessite une visibilité de bout en bout sur la manière dont la demande est capturée et traduite en résultats. Dans un système complexe, la modification d’un élément peut avoir un impact sur les autres et, lorsque cela est possible, ces impacts doivent être identifiés, analysés et planifiés.
Restez simple et pratique
Essayer de fournir une solution à chaque exception entraînera souvent une complication excessive. Il convient de concevoir des règles pouvant être utilisées pour gérer les exceptions de manière générale.
Juger quoi garder
Lorsque vous analysez une pratique, un processus, un service, une mesure ou tout autre objectif d'amélioration, demandez-vous toujours s'il contribue à la création de valeur.
Lors de la conception ou de l’amélioration de la gestion des services, il est préférable de commencer par une approche simple, puis d’ajouter soigneusement des contrôles, des activités ou des mesures lorsqu’il s’avère qu’ils sont vraiment nécessaires.
Des objectifs contradictoires
Lors de la conception, de la gestion ou des pratiques d’exploitation, soyez conscient des objectifs contradictoires. Par exemple, la direction d'une organisation peut souhaiter collecter une grande quantité de données pour prendre des décisions, tandis que les personnes chargées de la tenue des dossiers peuvent souhaiter un processus plus simple qui nécessite moins de saisie de données. Grâce à l’application de ce principe et des autres principes directeurs, l’organisation doit parvenir à un équilibre entre ses objectifs concurrents.
Optimiser et automatiser
L'optimisation signifie rendre quelque chose aussi efficace et utile qu'il doit l'être. Avant qu’une activité puisse être efficacement automatisée, elle doit être optimisée dans toute la mesure possible et raisonnable. Il est essentiel que des limites soient fixées à l'optimisation des services et des pratiques, car elles existent dans un ensemble de contraintes pouvant inclure des limitations financières, des exigences de conformité, des contraintes de temps et la disponibilité des ressources.
La route vers l’optimisation
Quelles que soient les techniques spécifiques, le chemin vers l'optimisation suit ces étapes de haut niveau :
- Comprendre et convenir du contexte dans lequel l'optimisation proposée existe.
- Évaluer l'état actuel de l'optimisation proposée.
- Convenir de l'état futur et des priorités de l'organisation, en mettant l'accent sur la simplification et la valeur.
- S'assurer que l'optimisation présente le niveau approprié d'engagement et d'engagement des parties prenantes.
- Exécuter les améliorations de manière itérative.
- Surveiller en permanence l'impact de l'optimisation.
Utiliser l'automatisation
L'automatisation fait généralement référence à l'utilisation de la technologie pour effectuer une étape ou une série d'étapes correctement et de manière cohérente avec une intervention humaine limitée, voire inexistante. L'efficacité peut être considérablement augmentée en réduisant la nécessité d'une intervention humaine pour arrêter et évaluer chaque partie d'un processus.
La gouvernance
La gouvernance organisationnelle évalue, dirige et surveille toutes les activités de l’organisation, y compris celles de gestion des services. Dans ITIL 4, les principes directeurs et l'amélioration continue s'appliquent à tous les composants du SVS, y compris la gouvernance.
Quelle que soit la portée du SVS et le positionnement des composants, il est crucial de s’assurer que :
- La chaîne de valeur des services et les pratiques de l'organisation fonctionnent conformément aux orientations données par l'instance dirigeante;
- L'organe directeur de l'organisation, soit directement, soit par délégation d'autorité, assure la surveillance du SVS;
- l'organe directeur et la direction à tous les niveaux maintiennent l'alignement grâce à un ensemble clair de principes et d'objectifs partagés;
- la gouvernance et la gestion à tous les niveaux sont continuellement améliorées pour répondre aux attentes des parties prenantes.
Chaîne de valeur des services
L'élément central du SVS est la chaîne de valeur des services, un modèle opérationnel qui décrit les activités clés nécessaires pour répondre à la demande et faciliter la réalisation de valeur à travers la création et la gestion de produits et de services.
Comme le montre la figure ci-dessous, la chaîne de valeur des services ITIL comprend six activités :
Pour convertir les entrées en sorties, les activités de la chaîne de valeur utilisent différentes combinaisons de pratiques ITIL, en s'appuyant sur des ressources, des processus, des aptitudes et des compétences internes ou tierces selon les besoins. Quelles que soient les pratiques déployées, il existe quelques règles communes lors de l’utilisation de la chaîne de valeur des services :
- Toutes les interactions entrantes et sortantes avec des parties externes à la chaîne de valeur sont effectuées via l'engagement (engage)
- Toutes les nouvelles ressources sont obtenues via l'obtention/la construction (Obtain/build)
- La planification à tous les niveaux est effectuée via un plan (Plan)
- Les améliorations à tous les niveaux sont initiées et gérées via l'amélioration (Improve).
Une fois conçues, les chaînes de valeur doivent faire l’objet d’une amélioration continue.
Les sections suivantes décrivent les activités de la chaîne de valeur et définissent l'objectif, les intrants et les extrants de chacune. Étant donné que chaque flux de valeur est constitué d’une combinaison différente d’activités et de pratiques, les entrées et sorties répertoriées ne s’appliqueront pas toujours, car elles sont spécifiques à des flux de valeur particuliers.
Plan
Les principaux intrants de cette activité sont :
- les politiques, exigences et contraintes fournies par l'organe directeur de l'organisation
- les demandes et les opportunités consolidées fournies par l'engagement
- les performances et l'état d'avancement fournies par l'amélioration
- les informations sur les produits et les services fournies par la conception/transition et l'obtention/construction
- les informations sur les composants de services tiers fournies par l'engagement.
Les principaux résultats de cette activité sont :
- les plans stratégiques, tactiques et opérationnels
- les décisions de portefeuille, architectures et politiques pour la conception/transition
- les opportunités pour l'amélioration
- un portefeuille de produits et de services pour l'engagement
- les exigences du contrat et de l'accord pour l'engagement
Améliorer
Les principaux intrants de cette activité sont :
- les performances des produits et des services fournies par la livraison/soutien
- les commentaires des parties prenantes fournis par l'engagement
- les performances et opportunités d'amélioration fournies par toutes les activités de la chaîne de valeur
- les informations sur les produits et services fournies par la conception/transition et l'obtention/construction
- les informations sur les composants de services tiers fournies par l'engagement.
Les principaux résultats de cette activité sont :
- les initiatives d'amélioration pour toutes les activités de la chaîne de valeur
- les performance de la chaîne de valeur pour le plan et l'organe directeur
- les rapports d'état d'amélioration pour toutes les activités de la chaîne de valeur
- les exigences du contrat et de l'accord pour l'engagement
- les performances du service pour la conception/transition.
Engager
Les principaux intrants de cette activité sont :
- un portefeuille de produits et services fournis par le plan
- une demande de services et de produits fournis par les équipes internes et clients externes
- les exigences détaillées pour les services et produits fournis par les clients
- les incidents, demandes de service et commentaires des utilisateurs
- l'achèvement des tâches d'assistance aux utilisateurs
- les opportunités et commentaires fournis par les partenaires et les fournisseurs
- les exigences des contrats et accords par toutes les activités de la chaîne de valeur
- les informations sur les produits et services par la conception/transition et obtenir/construire
- les informations sur les composants de services tiers de fournisseurs et partenaires
- les performances des produits et services fournies par la livraison/support.
- les initiatives et rapports d'état d'amélioration
Les principaux résultats de cette activité sont :
- les demandes et opportunités consolidées pour le plan
- les exigences en matière de produits et de services pour la conception/transition
- les tâches de support utilisateur pour la livraison et le support
- les opportunités d'amélioration et commentaires des parties prenantes
- les demandes de changement ou de lancement de projet pour obtenir/construire
- les contrats et accords avec des fournisseurs et partenaires externes et internes pour la conception/transition et l'obtention/construction
- les connaissances et informations sur les composants de services tiers pour toutes les activités de la chaîne de valeur
- les performances du service pour les clients.
Conception et transition
Les principaux intrants de cette activité sont :
- les architectures, politiques et décisions de portefeuille fournies par le plan
- les initiatives et les rapports sur l'état d'amélioration
- les performances du service fournies par la livraison/support
- les exigences en matière de produits et de services fournis par l'engagement
- les informations sur les composants de services tiers fournies par l'engagement
- les contrats et accords avec les fournisseurs et partenaires externes et internes fournis par l'engagement
- les informations sur les produits et services fournies par l'obtention/construction
Les principaux résultats de cette activité sont :
- les exigences et spécifications fournies pour l'obtention/construction
- les exigences du contrat et de l'accord pour l'engagement
- les produits et services fournis pour la fourniture et le support
- les informations sur les produits et services fournies pour toutes les activités de la chaîne de valeur
- les performances et opportunités fournies pour l'amélioration.
Obtenir et construire
Les principaux intrants de cette activité sont :
- les architectures et politiques fournies par plan
- les contrats et accords avec des fournisseurs et partenaires externes et internes fournis par l'engagement
- les biens et services fournis par des fournisseurs et partenaires externes et internes
- les exigences et spécifications fournies par la conception/transition
- les initiatives et rapports sur l'état d'amélioration
- les demandes de changement ou de lancement de projet fournies par l'engagement
- les demandes de modification fournies par la livraison/support
- les informations sur les produits et services depuis la conception et la transition
- des connaissances et des informations sur les composants de services tiers d'engage.
Les principaux résultats de cette activité sont :
- les composants de service pour la livraison/support
- les composants de service pour la conception/transition
- les informations sur les composants de service pour toutes les activités de la chaîne de valeur
- les exigences du contrat et de l'accord pour l'engagement
- les performances et opportunités pour l'amélioration.
Livrer et soutenir
Les principaux intrants de cette activité sont :
- les produits et services nouveaux et modifiés fournis par la conception et transition
- composants de service fournis par get/build
- les initiatives d'amélioration fournies par l'amélioration
- rapports sur l'état d'amélioration provenant d'amélioration
- tâches d'assistance aux utilisateurs fournies par engage
- connaissances et informations sur les composants et services de service nouveaux et modifiés depuis la conception et la transition, et l'obtention/construction
- des connaissances et des informations sur les composants de services tiers d'engage.
Les principaux résultats de cette activité sont :
- les services délivrées aux clients et aux utilisateurs
- l'achèvement des tâches de support utilisateur l'engagement
- les performances des produits et services pour l'engagement et l'amélioration
- les opportunités d'amélioration
- les exigences du contrat et de l'accord pour l'engagement
- les demandes de modification pour l'obtention/construction
- les performances du service pour la conception/transition.
L'amélioration continue
L'amélioration continue a lieu dans tous les domaines de l'organisation et à tous les niveaux, du stratégique à l'opérationnel. Pour maximiser l’efficacité des services, chaque personne qui contribue à la fourniture d’un service doit garder à l’esprit l’amélioration continue et doit toujours être à la recherche d’opportunités.
Pour soutenir l'amélioration continue à tous les niveaux, l'ITIL SVS comprend :
- Le modèle d'amélioration continue
- l'activité d'amélioration de la chaîne de valeur des services
- la pratique d'amélioration continue
Le modèle d'amélioration continue ITIL peut être utilisé comme guide de haut niveau pour soutenir les initiatives d'amélioration. Le modèle prend en charge une approche itérative de l'amélioration, divisant le travail en éléments gérables avec des objectifs distincts qui peuvent être atteints progressivement.
La figure suivante fournit un aperçu général du modèle d'amélioration continue ITIL. Le modèle d'amélioration est basé sur les principes défini par la roue de Deming.
ITIL v4 a décliné cette démarche par une aproche d'améliorarion en sept étapes.
La logique et le bon sens doivent toujours prévaloir lors de l’utilisation du modèle d’amélioration continue. Les étapes de ce modèle n’ont pas besoin d’être exécutées de manière linéaire, et il peut être nécessaire de réévaluer et de revenir à une étape précédente à un moment donné. Un jugement critique doit toujours être appliqué lors de l’utilisation de ce modèle.
Étapes du modèle d'amélioration continue
Cette section fournit plus de détails sur chaque étape du modèle d'amélioration continue. Une organisation peut ajuster ces étapes à sa culture et à ses objectifs.
Quelle est la vision?
Le travail effectué au cours de cette étape doit garantir que les éléments suivants soit compris de tous (unité commerciale, le département, l'équipe et/ou l'individu spécifique) :
- la direction de haut niveau
- l'initiative d'amélioration prévue
- les parties prenantes et leurs rôles
- la valeur attendue à réaliser
- le rôle de la personne ou de l'équipe responsable de la réalisation de l'amélioration
Où sommes-nous actuellement ?
Il s’agit d’une évaluation des services existants, y compris la perception par les utilisateurs de la valeur reçue, les compétences et aptitudes des personnes, les processus et procédures impliqués et/ou les capacités des solutions technologiques disponibles. La culture de l’organisation, c’est-à-dire les valeurs et attitudes dominantes parmi tous les groupes de parties prenantes, doit également être comprise pour décider du niveau de gestion du changement organisationnel requis.
Les évaluations de l’état actuel doivent être effectuées au moyen de mesures objectives dans la mesure du possible.
Où voulons-nous être?
Sur la base des résultats des deux premières étapes, une analyse des écarts peut être réalisée, qui évalue l’étendue et la nature de la distance à parcourir depuis le point de départ jusqu’à la réalisation de la vision de l’initiative.
Cette étape doit définir une ou plusieurs actions prioritaires tout au long du chemin vers la réalisation de la vision d'amélioration, sur la base de ce qui est connu au point de départ. Les opportunités d'amélioration peuvent être identifiées et hiérarchisées sur la base de l'analyse des écarts, et des objectifs d'amélioration peuvent être définis, ainsi que des facteurs critiques de succès (CSF) et des indicateurs de performance clés (KPI).
Les objectifs convenus, les CSF et les KPI doivent suivre ce que l'on appelle le principe SMART. Ils doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps. Il est beaucoup plus facile de définir l’itinéraire du parcours d’amélioration si la destination exacte est connue. Il est important de noter que l’état cible représente un progrès vers la vision et non la réalisation de la vision dans son ensemble.
Comment y parvenir ?
Maintenant que les points de départ et d’arrivée du parcours d’amélioration ont été définis, un itinéraire spécifique peut être convenu. Sur la base de la compréhension de la vision de l'amélioration et des états actuels et cibles, et en combinant ces connaissances avec une expertise en la matière, un plan pour relever les défis de l'initiative peut être créé.
Agir
Certaines améliorations s’inscrivent dans le cadre d’une grande initiative qui apporte de nombreux changements, tandis que d’autres sont modestes mais significatives. Même si la voie à suivre pour mener à bien l’amélioration semblait claire au moment où elle a été planifiée, il est important de rester ouvert au changement tout au long de la démarche. Atteindre les résultats souhaités est une démarche objective et non une adhésion rigide à une vision unique de la manière de procéder.
Au cours de l'amélioration, il faut continuellement se concentrer sur la mesure des progrès vers la vision et la gestion des risques, ainsi que sur la visibilité et la sensibilisation globale à l'initiative.
Y sommes-nous parvenu ?
Cette étape consiste à vérifier la destination du voyage pour être sûr que le point souhaité a été atteint. Si le résultat souhaité n'a pas été atteint, des actions supplémentaires pour terminer le travail sont sélectionnées et entreprises, aboutissant généralement à une nouvelle itération.
Comment maintenir cet élan ?
Les pratiques de gestion du changement organisationnel et de gestion des connaissances doivent être utilisées pour intégrer les changements dans l'organisation et garantir que les améliorations et les comportements modifiés ne risquent pas d'être inversés. Les dirigeants et les managers doivent aider leurs équipes à véritablement intégrer de nouvelles méthodes de travail dans leur travail quotidien et institutionnaliser de nouveaux comportements.
Si les résultats attendus de l’amélioration n’ont pas été atteints, les parties prenantes doivent être informées des raisons de l’échec de l’initiative. Cela nécessite une analyse approfondie de l’amélioration, la documentation et la communication des leçons apprises. Cela devrait inclure une description de ce qui peut être fait différemment lors de la prochaine itération, sur la base de l'expérience acquise. La transparence est importante pour les efforts futurs, quels que soient les résultats de l’itération actuelle.
Les pratiques (ou processus)
Une pratique est un ensemble de ressources organisationnelles conçues pour effectuer un travail ou atteindre un objectif. Ces ressources sont regroupées dans les quatre dimensions de la gestion des services.