Dans cet article, nous allons entrer plus en détail sur le systèmes de valeur des services SVS. Comme cité dans l'article ITIL 4, les quatre dimensions doivent prendre en compte par chaque composant du SVS. Les quatre dimensions sont :
- Les organisations et les personnes
- L'information et la technologie
- Les partenaires et les fournisseurs
- Les flux de valeur et les processus
Les organisations et les personnes
La première dimension de la gestion des services concerne les organisations et les personnes.
L’efficacité d’une organisation ne peut être assurée uniquement par une structure ou un système d’autorité formellement établi. L'organisation a également besoin d'une culture qui soutient ses objectifs, ainsi que d'un niveau approprié de capacité et de compétence parmi son personnel. C'est la manière dont une organisation effectue son travail qui crée des valeurs et des attitudes partagées, qui, au fil du temps, sont considérées comme la culture de l’organisation.
À titre d'exemple, il est utile de promouvoir une culture de confiance et de transparence dans une organisation qui encourage ses membres à soulever et à faire remonter les problèmes et facilite les actions correctives avant qu'un problème n'ait un impact sur les clients.
Les personnes sont un élément clé dans cette dimension. Il convient de prêter attention non seulement aux aptitudes et compétences des équipes ou des membres individuels, mais également aux styles de gestion et de leadership, ainsi qu'aux compétences en matière de communication et de collaboration.
Chaque personne dans l’organisation doit avoir une compréhension claire de sa contribution à la création de valeur pour l’organisation, ses clients et les autres parties prenantes. Mettre l’accent sur la création de valeur est une méthode efficace pour briser les silos organisationnels.
La dimension organisations et personnes d’un service couvre les rôles et responsabilités, les structures organisationnelles formelles, la culture ainsi que le personnel et les compétences requis, qui sont tous liés à la création, à la prestation et à l’amélioration d’un service.
L'information et la technologie
La deuxième dimension de la gestion des services est l'information et la technologie. Comme pour les trois autres dimensions, l’information et la technologie s’appliquent à la fois à la gestion des services et aux services gérés.
Les technologies qui prennent en charge la gestion des services comprennent, sans s'y limiter, les systèmes de gestion des flux de travail, les bases de connaissances, les systèmes d'inventaire, les systèmes de communication et les outils analytiques.
Dans le contexte d'un service informatique spécifique, cette dimension comprend les informations créées, gérées et utilisées au cours de la fourniture et de la consommation du service, ainsi que les technologies qui prennent en charge et permettent ce service.
Les informations et technologies spécifiques dépendent de la nature des services fournis et couvrent généralement tous les niveaux de l'architecture informatique, y compris les applications, les bases de données, les systèmes de communication et leurs intégrations. Dans de nombreux domaines, les services informatiques utilisent les dernières évolutions technologiques, telles que la blockchain, l’intelligence artificielle et l’informatique cognitive.
En ce qui concerne la composante informationnelle de cette dimension, les organisations doivent considérer les questions suivantes :
- Quelles informations sont gérées par les services ?
- Quelles informations et connaissances complémentaires sont nécessaires pour fournir et gérer les services ?
- Comment les actifs d'information et de connaissances seront-ils protégés, gérés, archivés et éliminés ?
Pour de nombreux services, la gestion de l’information est le principal moyen de créer de la valeur pour le client. Par exemple, un service RH facilite la création de valeur pour ses clients en permettant à l'organisation d'accéder et de conserver des informations précises sur ses employés, leur emploi et leurs avantages sociaux, sans exposer d'informations privées à des parties non autorisées.
Une autre considération clé dans cette dimension est la manière dont les informations sont échangées entre les différents services et composants de service. L'architecture de l'information des différents services doit être bien comprise et continuellement optimisée, en tenant compte de critères tels que la disponibilité, la fiabilité, l'accessibilité, l'actualité, l'exactitude et la pertinence des informations fournies aux utilisateurs et échangées entre les services.
Les défis de la gestion de l’information, tels que ceux présentés par les exigences de sécurité et de conformité réglementaire sont également au centre de cette dimension. Par exemple, une organisation peut être soumise au Règlement général sur la protection des données (RGPD) de l’Union européenne, ce qui influence ses politiques et pratiques de gestion de l’information.
Lorsqu’elle envisage une technologie à utiliser dans la planification, la conception, la transition ou l’exploitation d’un produit ou d’un service, une organisation peut se poser les questions suivantes :
- S'aligne-t-elle avec la stratégie du fournisseur de services ou de ses consommateurs de services ?
- Est-elle compatible avec l'architecture actuelle de l'organisation et de ses clients ?
- Soulève-t-elle des problèmes de réglementation, de conformité ou de sécurité ?
- Est-ce une technologie qui continuera à être viable dans un avenir prévisible ?
- L'organisation dispose-t-elle des compétences adéquates pour prendre en charge et entretenir la technologie ?
- Dispose-t-elle de capacités d'automatisation suffisantes pour garantir qu'elle puisse être développée, déployée et exploitée efficacement ?
- Offre-t-elle des fonctionnalités supplémentaires qui pourraient être exploitées pour d'autres produits ou services ?
Les partenaires et les fournisseurs
La troisième dimension de la gestion des services concerne les partenaires et les fournisseurs. Chaque organisation et chaque service dépendent dans une certaine mesure des services fournis par d'autres organisations.
Les relations entre organisations peuvent impliquer différents niveaux d’intégration et de formalité. Cela va de contrats formels avec une séparation claire des responsabilités à des partenariats flexibles dans lesquels les parties partagent des objectifs et des risques communs et collaborent pour atteindre les résultats souhaités.
Une organisation agissant en tant que prestataire de services aura une position sur ce spectre, qui variera en fonction de sa stratégie et de ses objectifs en matière de relation client. De même, lorsqu’une organisation agit en tant que consommateur de services, le rôle qu’elle assume dépendra de sa stratégie et de ses objectifs en matière d’approvisionnement et de gestion des fournisseurs. Lorsqu’il s’agit de faire appel à des partenaires et des fournisseurs, la stratégie d’une organisation doit être basée sur ses objectifs, sa culture et son environnement commercial. Par exemple, certaines organisations peuvent croire qu’elles seront mieux servies en concentrant leur attention sur le développement de certaines compétences de base, en faisant appel à des partenaires et des fournisseurs pour répondre à d’autres besoins. D’autres organisations peuvent choisir de s’appuyer autant que possible sur leurs propres ressources, en faisant le moins possible appel à des partenaires et des fournisseurs. Il existe bien entendu de nombreuses variantes entre ces deux approches opposées.
Une méthode qu’une organisation peut utiliser pour aborder la dimension des partenaires et des fournisseurs est l’intégration et la gestion des services. Cela implique le recours à un intégrateur spécialement établi pour garantir que les relations de service sont correctement coordonnées. L'intégration et la gestion des services peuvent être conservées au sein de l'organisation, mais peuvent également être déléguées à un partenaire de confiance.
Les facteurs qui peuvent influencer la stratégie d’une organisation lorsqu’elle fait appel à des fournisseurs comprennent :
- Orientation stratégique : Certaines organisations peuvent préférer se concentrer sur leurs compétences de base et externaliser les fonctions de support non essentielles à des tiers ; d’autres préféreront peut-être rester aussi autonomes que possible, en conservant le contrôle total de toutes les fonctions importantes.
- Culture d'entreprise : Certaines organisations ont une préférence historique pour une approche plutôt qu'une autre. Il est difficile de changer les préjugés culturels de longue date sans raisons impérieuses.
- Pénurie de ressources : Si une ressource ou un ensemble de compétences requis est rare, il peut être difficile pour le prestataire de services d'acquérir ce dont il a besoin sans engager un fournisseur.
- Problèmes de coûts : Une décision peut être influencée par le fait que le prestataire de services estime qu'il est plus économique de s'approvisionner pour un besoin particulier auprès d'un fournisseur.
- Expertise en la matière : Le prestataire de services peut penser qu'il est moins risqué de faire appel à un fournisseur qui possède déjà une expertise dans un domaine requis, plutôt que d'essayer de développer et de maintenir l'expertise en la matière en interne.
- Contraintes externes : La réglementation ou la politique gouvernementale, les codes de conduite de l'industrie et les contraintes sociales, politiques ou juridiques peuvent avoir un impact sur la stratégie des fournisseurs d'une organisation.
- Modèles de demande : L'activité des clients ou la demande de services peuvent être saisonnières ou présenter des degrés élevés de variabilité.
La dernière décennie a vu une explosion du nombre d’entreprises proposant des ressources techniques (infrastructures) ou des capacités (plateformes, logiciels) « en tant que service ». Ces entreprises regroupent des biens et des services en une seule offre de produits qui peut être consommée en tant que service public et qui est généralement comptabilisée comme dépenses d'exploitation. Cela évite aux entreprises d’investir dans des infrastructures et des logiciels coûteux qui doivent être comptabilisés comme dépenses en capital.
Les flux de valeurs et les processus
La quatrième dimension concerne les flux de valeur et les processus. Elle est applicable à la fois au SVS en général et à des produits et services spécifiques. Dans les deux contextes, il définit les activités, les flux de travail, les contrôles et les procédures nécessaires pour atteindre les objectifs convenus.
Le modèle opérationnel de la chaîne de valeur des services est générique et, en pratique, il peut suivre différents modèles. Ces modèles au sein du fonctionnement de la chaîne de valeur sont appelés flux de valeur.
Les flux de valeur pour la gestion des services
Identifier et comprendre les différentes chaînes de valeur d’une organisation sont essentiels pour améliorer sa performance globale. Structurer les activités de l’organisation sous forme de flux de valeur lui permet d’avoir une vision claire de ce qu’elle fournit et de la manière dont elle le fait, et d’améliorer continuellement ses services.
Les organisations doivent examiner la façon dont elles effectuent leur travail et cartographier toutes les chaînes de valeur qu’elles peuvent identifier. Cela leur permettra d'analyser leur état actuel et d'identifier les éventuels obstacles au flux de travail et aux activités sans valeur ajoutée, c'est-à-dire le gaspillage. Les activités inutiles doivent être éliminées pour augmenter la productivité.
Des opportunités d’augmenter les activités à valeur ajoutée peuvent être trouvées tout au long de la chaîne de valeur des services. Il peut s'agir de nouvelles activités ou de modifications d'activités existantes, susceptibles de rendre l'organisation plus productive. L'optimisation de la chaîne de valeur peut inclure l'automatisation des processus ou l'adoption de technologies et de méthodes de travail émergentes pour gagner en efficacité ou améliorer l'expérience utilisateur.
Les flux de valeur doivent être définis par les organisations pour chacun de leurs produits et services. En fonction de la stratégie de l’organisation, les flux de valeur peuvent être redéfinis pour réagir à l’évolution de la demande et à d’autres circonstances, ou rester stables pendant une période de temps significative. Dans tous les cas, ils doivent être continuellement améliorés pour garantir que l’organisation atteigne ses objectifs de manière optimale. La cartographie de la chaîne de valeur est décrite plus en détail dans d'autres publications ITIL 4.
Les processus
Lorsqu'elle est appliquée aux produits et services, cette dimension permet de répondre aux questions suivantes, essentielles à la conception, à la fourniture et à l'amélioration des services :
- Quel est le modèle de prestation générique du service et comment le service fonctionne-t-il ?
- Quels sont les flux de valeur impliqués dans la fourniture des résultats convenus du service ?
- Qui, ou quoi, effectue les actions de service requises ?
Les réponses spécifiques à ces questions varieront en fonction de la nature et de l'architecture du service.
Les facteurs externes
Les prestataires de services ne fonctionnent pas de manière isolée. Ils sont affectés par de nombreux facteurs externes et travaillent dans des environnements dynamiques et complexes qui peuvent présenter des degrés élevés de volatilité et d'incertitude et imposer des contraintes sur la manière dont le prestataire de services peut travailler.
Pour analyser ces facteurs externes, des cadres tels que le modèle PESTLE (ou PESTEL) sont utilisés. PESTLE est un acronyme désignant les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques et environnementaux qui limitent ou influencent le fonctionnement d'un fournisseur de services.
Collectivement, ces facteurs influencent la manière dont les organisations configurent leurs ressources et abordent les quatre dimensions de la gestion des services. Par exemple:
- Les attitudes du gouvernement et de la société à l'égard des produits et services respectueux de l'environnement peuvent conduire l'organisation à investir davantage dans des outils et des technologies qui répondent aux attentes externes.
- Des facteurs économiques et sociétaux peuvent inciter les organisations à créer plusieurs versions du même produit pour s'adresser à divers groupes de consommateurs présentant des modèles d'achat différents.
- Les lois ou réglementations sur la protection des données (comme le RGPD) ont modifié la manière dont les entreprises doivent collecter, traiter, accéder et stocker les données des clients, ainsi que la manière dont elles travaillent avec des partenaires et fournisseurs externes.